我们不明白华为为何被怀疑：华为市场遍布全球，产品远销五大洲，但是在美国等市场频频受阻？为何被美国与军事、政治挂钩呢？我们可以毫无意义的用政治来解释，但是使华为又失去了一次真正的进步机会。

　　我们很不明白，IBM、西门子、GE等全球布局，为何没有被怀疑、被阻碍、被调查呢？我们可以用美国比中国国际地位高大威猛来解释，但是忽略了比中国弱小的爱立信为何畅通全球呢，更忽略了现有全球化的公司与国家国际地位的因果关系。

　　"正如“华景咨询在创业阶段所确立的职业宣言中所说：位卑未敢忘忧国的誓词”和“与王者为伴的华景咨询LOGO-huoking"的真实含义，令我鼓起勇气即兴写下这段文字”。

　　“小微公司靠机会；中型公司靠产品；大型公司靠什么？”这个问题是我5年来苦思冥想的问题。

　　我对大型公司的深入接触分为两个时间段：2001年以前，在国家骨干集团担任企业管理相关工作，负责与全球前100位的公司做企业重组；2006年以后，为全球化进程中的骨干企业做“战略变革”领域的咨询项目。

　　2002-2006年期间，为创业和高增长公司作咨询项目经理，并期间也下水三年担任过一家公司的总裁等，曾经5年时间把两家销售额不足3亿元的小微公司推动成为中国细分行业的领军企业，也把3家3-5亿元的小微公司推动成为几十亿元的中型公司。如今他们也变大了，也面临着全新的苦恼。

　　如今中国领袖企业的核心问题，比如央企、华为、联想、海尔、富士康、平安集团、招商银行、美的等，目标是从千亿到万亿公司。作为长期跟踪研究的华景咨询，发现当下领袖公司们面临着同样的“无奈”。这与美国上世纪70-80年代，全球IT、日本和德国公司80-90年代，面临的问题一样。

　　1、兴奋剂模式：“知道什么是不对的，但不知道什么是对的”。

　　不能靠机会驱动了，一个个扑朔迷离的机会，带给公司的利润，还不如内部运营成本呢，更抵不住后期环境调整的代价。比如前几年，包括海尔在内的产业领袖进入房地产和金融领域，整个10年的地产“机会之窗”，与专业地产公司相比，交学费花了5年，调整优化花费5年，等到搞明白了，也就是财务部门会记帐、人力资源部知道找啥人的时候，国家地产调控了。带给公司的损失不说，光浪费的时间成本，简直让人后怕。包括TCL国际化败北、联想并购IBMPC业务的世纪实验。

　　不能靠产品驱动了，随着公司财力增加和技术实力的增加，公司内部投资很多研究开发团队，“产品货架”“汗牛充栋”，但是市场上能卖得响还是那些产品，财务报表上有利润的还是那些基础产品，而新开发产品成为“现金流、利润池、人才库”的“陷阱”。

　　随着企业还有创业和成长的冲动，很多人、很多项目、很多事都被想当然地创造出来了，也有很多热衷于创业冲动都成为实验品，而那些恪守本业的人最终成为赢家，最后企业失去创业激情和成长梦想，“第N次创业”，“让听见炮声的人去指挥战斗”等兴奋剂，是无法让企业健康肌体的“良药”。

　　最终企业失去了成长激情，在平台期按市场自然增长，“在海平面上躺在皮筏上”一样，乃至企业就没有想象过“成长”，人们就舒服下去了，财务体系在维系着现金流、人力资源体系按前任标准招聘、CEO不知道从哪里来到哪里去的开着“例行会议”，员工们高素质进入、低激情离开、平稳的过着正常职业生活。内部讨论理想和人生，对自己和公司都不满意，都认为企业亏待自己限制个人成长，比如“同学云云”、“老部下云云”，但是没有一个敢出去找公司的，都认为是“小公司”，偶尔地到外边合伙创业的，“看不起小老板嫌弃其抠门、看不起骨干员工嫌弃他们没素质、看不起小企业的客户嫌弃他们太小”…这些“自我感觉良好的大公司背景的人都成为小公司的问题员工”。

　　2、抗生素模式：频繁试错，陷入“管理麻痹症”，任何世界级管理模型都试过，但都没有效果；什么人都请过，但都是“神马浮云”。

　　第一招，实施事业部制度，推动经营分权改革。几多风雨，几多愁，但是小产品还是小产品，竞争对手都过50亿元了，要么说人家的产品不好，要么说大公司管理不灵活无法适应市场竞争。最后结果，小型事业部门要么被整合，要么被卖掉。康佳的手机业务、海尔的电脑业务、联想的互联网业务、华为早年的电话终端业务，命运都是如此。

　　第二招，实施业务流程再造，打破部门强。企业和总裁们终于找到了绝密，内部部门墙、不高效协作是问题关键所在，引进着名的全球管理顾问，开始“彻底的”业务改革和人员培训，甚至还付诸以“6西格玛”、“5S”、“TPM”等。但是，除了给管理咨询行业贡献了几个咨询顾问、给管理咨询行业贡献了几个竞争对手以外，没有任何贡献，“部门墙”还是“那道墙”、“绩效湾还是那个湾”。