格兰仕频繁使用价格手段攻击对手的营销手法已众所周知，格兰仕的低价格是基于低成本，那么，格兰仕的成本优势从哪里来？业内普遍认为格兰仕的成本优势来源于廉价劳动力和规模优势。这是严重的误读，两种说法均经不起推敲。首先，廉价劳动力是以中国为制造基地的企业普遍享有的资源优势，中外企业是对等的，不为格兰仕所独美。而且，说起廉价劳动力，格兰仕的员工就不愿意，他们会说：“我们的薪资比同行高呀！”。其次，虽然后期格兰仕有可比拟的规模优势，但格兰仕在第一次发动价格战时并没有规模优势，它的成本优势从哪里来？规模优势是格兰仕成功的结果，为格兰仕很好地加以利用并反过来加强了其成本优势，并不是格兰仕成功的原因。

　　解读成功企业，分析初期成功的原因比关注后期更重要。也许格兰仕垄断微波炉行业后的做法无法克隆，但走向成功初期的做法具有普遍价值。

　　遭遇“战略边界”

　　微波炉的全球市场规模并不大。格兰仕已经获得了全球50％的市场份额，营业规模却只超百亿元。此时，格兰仕遭遇一个重大战略问题——战略边界。如果格兰仕继续扩大全球市场份额，将遭遇反垄断的问题。因此，格兰仕致力于通过OEM扩大产品占有率而不是扩大品牌占有率，这是一个市场占有率的“战略边界”。同时，由于微波炉的全球市场容量有限，即使全部为格兰仕所拥有，规模也不大，满足不了格兰仕发展的胃口，这是一个行业成长的“战略边界”。

　　“战略边界”是一个企业在某行业或某特定市场区域发展到顶点时必然遭遇的成长烦恼。当一个行业从竞争状态发展到垄断竞争状态，再到寡头垄断和完全垄断时，行业龙头都会遭遇“战略边界”。家电行业的彩电、冰箱、洗衣机的龙头企业均遭遇了“战略边界”。海尔较早实行多元化和国际化，在第一业务层面遭遇“战略边界”时，第二业务层面全面成长起来，成功地突破了“战略边界”，2004年全球营业额达到1000亿元。TCL较早实现了产业多元化，正在探索国际化，成为近几年风头正盛的家电企业。国际家电企业真正突破“战略边界”的就是这两家企业，它们的日子也最好过，其他家电企业都正遭遇着“战略边界”的烦恼。

　　4年前，格兰仕就意识到已经遭遇微波炉行业的“战略边界”，在已经充分国际化的基础上，它们突破“战略边界”的唯一选择是产业多元化。

　　寻找颠覆产业的机会

　　当格兰仕的第一业务层面微波炉遭遇“战略边界”时，它必须寻找第二业务层面突破“战略边界”。第二业务层面所在的行业必须是可以颠覆并且没有进入战略边界的行业。在家电行业，唯一没有进入战略边界的产业可能就是空调了。据介绍，国内空调企业超过百家，龙头企业2004年的市场份额也只有13％，行业整体上处于垄断竞争状态，新进入者仍然有颠覆市场的机会。同时，格兰仕发现空调行业的利润高得惊人，这给习惯于通过价格整合市场的格兰仕提供了千载难逢的机会。正是基于上述思维逻辑，格兰仕选择了空调行业作为第二业务层面的主要业务。不管格兰仕将来在空调行业成功还是失败，至少它选择新产业的思维模式是值得借鉴的，即必须选择有机会颠覆市场的产业。

　　从“战术成本”到“战略成本”

　　“战略成本”这个词可能并不是一个规范的经济学或管理学词汇，但研究格兰仕的专家发明了它，因为这个词能够准确诠释格兰仕不同于其他企业的成本结构。

　　谈到降低成本时，一般企业想到的是下列措施：节能降耗、提高劳动效率、新工艺、规模化生产等。研究格兰仕的专家，把这些措施称为降低成本的战术措施。据研究，发达国家降低战术成本的极限是5％，如果超过5％，只能说明成本管理太混乱。

　　战略成本是一种模式成本，在格兰仕表现为“产业链成本”和“组织成本”。在降低成本过程中，格兰仕没有局限于终端产品而是把视线延伸至产业链的前端。微波炉最重要的原器件是漆包线和磁控管，他们曾经是构成微波炉的主要成本要素。在成品组装过程的成本已经降至极限的情况下，通过产业链整合降低成本就成为一种战略选择。这些重要的原器件为欧洲和日本的厂商所控制，他们的垄断地位、成本结构和定价模式决定了他们不可能大幅度降低成本和价格。于是，格兰仕说服他们把生产线搬到格兰仕来，结果成本不可思议地降下来了。原来日本微波炉变压器的价格是23美元／个，欧洲是32～36美元／个，而格兰仕的成本是8美元／个。没有产业链成本的战略性突破，格兰仕的价格战就没有力量。

　　同样的生产线，格兰仕凭什么能够把成本降下来？在原料价格和技术工艺成型的情况下，格兰仕与欧洲、日本企业的“组织成本”的差异就成为重要的战略成本。法国企业每周工作4天，每天6小时，每周工作时间为24小时，格兰仕实行三班倒，每天工作时间24小时。格兰仕把欧洲、日本的生产线搬过来，相当于每周只用1天的时间为欧洲、日本企业生产，另外6天为自己生产。格兰仕用别人的生产线为自己生产，成本当然低。这样的成本思维早已不是基层人员的战术问题，而是高层人员的战略决定。

　　微波炉模式可以克隆吗

　　基于“路径依赖”的原因，格兰仕进入空调行业首先祭起的营销手段仍然是他们所熟悉的价格战，格兰仕宣称要把空调价格拉下一半。同时，格兰仕通过市场分析，自认为发现一个机会点。大多数家电企业仅仅把经销商定位于“物流”（分销）和“融资”（淡季打款）二大功能，市场操作仍然牢牢掌握在厂家手里。格兰仕觉得这是一个机会，如果给经销商“当家做主”的机会，把市场操作权下放给经销商，充分调动经销商的积极性，不是比厂家独家主导市场更好吗？因此，在操作手法上，格兰仕采取了价格一步到位，把操作政策、操作空间、操作方法全部留给了经销商。