早在上世纪80年代，日本经济学家便提出了“雁型模式”，即在东亚经济合作中，日本为领头雁，其后便是东亚“四小”再往后才是马来西亚、中国等发展中国家。
日本尽管大力鼓吹“雁型模式”，但因自身存在先天不足，它也只好做做文章而已，并没有什么具体行动。值得肯定的其“雁型”模式在其本国经贸中应用取得了明显的效果。如日本提出了并实践的“贸易产业转型雁型理论”实现了其应有效果。
笔者认为，日本虽然存在二战中留给亚洲人民诸多伤痛并到今仍无悔改。先天不足，东亚、东南亚等国对之敌视，但雁型模式不失是个先进的模式，即使日本做了领头雁，但“领头雁”在雁型中不是永恒的，而是服务性的，会被劳的，在它完成了阶段内的“领头”后，其后大雁就接替了它，再做领头雁，这样，其“领头”的地位不是霸权型的，而是互助、服务性、奉献性的；其次，因为领头雁的更替，则带来了领头雁雁翅“上升力”的不断存在，方便和推动了后排雁的继续前行，这样则形成了运动场上的“接力棒效果”，保证了整体经济的持续性发展；再次就是领头雁的必须是个健康的、体力大的、有正确方向感的，痛者、弱者、次等者都无法充任，这就保证了雁型的前行是有竞争力的，是强大型的，是有战斗力的，是物竞天择、能够生存的、真正的自然的“适者”。
所以说，日本提出的“雁型模式”、“雁型理论”虽然在以日本为主的倡导下，尝试实践中没有真正、完全的实现其“效应”，如“东亚共同体”组建中因其自身不足就议有能带头组建成功，“亚元”融合中也没见真正效果，但笔者认为这是因日本自身不足而造成的，而不是“雁型模式”、“雁型理论”等不好的原因。在亚洲雁阵中，日本“大雁”因自身不走而推举次位时，“健康、体力大”的其他亚洲国家则可主动上“阵”，担当领头责任，合作协调，用自己的“身躯”振出“上升力”，带动“群雁”高飞，其效果将非常明显。所以，笔者认为，日本虽不是只纯雁，想充当领头雁而“心有余、力不足”，但其提出的“雁型”的模式却是个好模式、“雁型”理论是个好理论，“雁型”效应是个好效应。当然，以文化、配合为基础、以协调主核心的“雁型管理思想也就不失是个好思想了。
附：《雁型管理思想》文摘
第四节新国际竞争条件下的企业管理模式
一、新的国际竞争条件衍生了雁型管理模式
在对美日两个历史上成功的企业管理模式进行全面分析的基础上，我们不妨试问：在未来一段时间里，什么样的企业管理模式才能够更好地适应新的国际竞争环境，帮助企业取得较大的成功呢？
要回答这个问题，我们必须对未来一段时间里市场的状况作一些合理的推测。我们应该看到，随着国际贸易自由化程度的提高，交通、运输和通讯的发展，生产能力的不断提高，技术进步速度的加快，国际市场的竞争已经进入了一个前所未有的高度国际化和空前激烈的新阶段。在这个国际竞争新阶段的市场环境里，市场调节资源分配的重要性会更加重要。从这个角度来看，日本企业的管理模式是需要进行比较根本性的改革的。从另一方面来看，在新的高度激烈竞争、情况瞬息万变的市场上，如果决策不做到高度分权，企业对市场的反应迟钝，其成功也是很难想象的。为了保证分权决策的良好效果，企业的职工必须具有良好的知识和技术素质，具有高度责任心和自觉性。为了做到这一点，企业内部在劳动分工、利益分配等问题的处理上，都不能再沿袭传统的美国企业的模式，而必须像日本企业那样，吸收工人参加管理，在重大问题的决策上听取第一线普通职工的意见，保障工人在企业中的基本利益，同时加强对工人的培训。根据市场、企业的具体需要，协调组合美、日管理模式，应需使用，象雁阵一样，不断根据“体力”需求，及时、积极、灵活的变更领头雁，保证“领头雁”位置的模式的“体力”能够一直充沛，实现管理模式的优化组合，保障企业管理的先进性。简言之，要在新的市场条件下获得成功，新的企业管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长、用其所长，即保障管理的先进性，这样，使职工能来则安心，积极认真地为企业工作；去也容易和愉快，发挥好市场在调动企业分配中的不可替代的作用。通过上述分析，我们可以发现，以协调、共融、保持先进性为特点的雁型管理模式于是应势而生。
二、雁型管理模式充分体现了因素间的利益相关性
人们可能要问，如果职工的流动性很大，很容易在市场上找到新的工作，他们怎么有可能忠于企业，积极为企业作贡献呢？
对这个问题，雁型管理模式的共融性特点可以对它做出最好的回答。因为职工离开企业，并不等于他们的利益就变得和企业无关。我们在后面的章节里将谈到，企业可以把对职工的一部分报酬，用股票的形式付给职工。还有，职工的退休金、养老金和其他一些福利，也存在企业，属于企业对职工的负债。职工如果服务一定年限后，即使离开企业，仍然可以享受这些福利，那么，企业如果倒闭后财务出现危机，职工就会受到损失。这种局面也是职工所不愿意看到的。所以，职工即使不打算在企业干一辈子，也是希望企业成功，可以为企业的发展做出自己应有的贡献的。
