企业不管是主动出击还是被动应对的缘故，都会遇到多元化的问题。企业的转型升级往往是随着规模变大开始的，这通常意味着企业自身影响扩大，资源日益丰富，例如资金储备越来越多，融资会更容易些，人力资源、政治资源等也越加丰富。这时企业就会面临诱惑，找上门来的各种机会也会更多。当然，企业也会遭遇原有的市场日趋饱和，竞争也越来越激烈的考验。这时，企业转型升级面临的挑战就是战略选择的问题，新的业务到底是做还是不做？如果要做，应当到什么地方去做？此间，又应当如何正确地进行战略决策？

　　GE和苹果的共同点

　　在当前潜在经济增长率下降、宏观经济面临多重结构性挑战的情势下，企业如何提升核心竞争力，是适时多元化，还是专注于主业？讨论这个问题前，我们不妨“老生重弹”地回头看一些大公司的例子。

　　在超级企业中，多元化做得好的，从投资类公司的角度看是巴菲特的伯克希尔?哈撒韦公司。除了投资公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是从金融、服务到制造业。当然GE现在的业务大多集中在金融、医疗等服务性产业，原来的传统制造业大幅度在削减，只剩下照明。GE在杰克?韦尔奇时期的做法是，在大的产业领域中做到足够大的份额后，就会考虑把产业的定义扩大，而后再去做规模；同时，其对业务组合选择的原则是要么做第一，要么做第二，否则就卖掉。GE的成长，一方面依靠强大的收购兼并能力，另一方面则是一整套强大的集团总部管控能力，涉及财务管控、人力资源和战略的管控等。

　　有别于GE的多元化，苹果公司不但专注做主业，而且还做主业中最有价值的顶端部分。苹果公司管理整个供应链，从各种各样的供应商那里组织最优秀的产品部件，它的模式核心是，基于客户现在或未来的需求，用自己的创意来引导客户需求。基于这样的设想，苹果当起了一个整合者：它不具体进行部件的生产，甚至包括核心部件也不做；也不做装配组装，而是让拥有如显示器等核心技术的供应商来做；各种各样的供应商与其形成紧密协作关系。同时，苹果公司通过吸引大量的应用开发人员为其产品开发应用软件，使得其硬件产品具有极其丰富的应用能力，从而构成了一个产业生态圈。

　　苹果的战略路径跟电子产业的发展趋势有关系。电子产业中，代工变得越来越普遍，苹果的核心竞争力是它的设计、营销与整合，其他环节交给各种各样的公司来做，这也符合现在北美的外包趋势。对苹果来说这是一个非常明确的选择，也是非常成功的战略。

　　从这两者的比较不难看出，企业采用多元化还是专业化发展的道路并无定论。两者均有成功的典范。但是有一点需要注意，像GE这样能管理好这么大的多元企业集团的公司寥寥无几，而专业化成功的案例要多得多。

　　多元化的优与劣

　　这么“数落”多元化，让人有点泄气。不过即便多元化，也确实有好的与坏的之分，钢铁行业就是一个典型。

　　钢铁行业在全球来说是供大于求，属于被逼无奈多元化的一个行业。钢铁行业的多元化分为两类。一类是在纵向上的一体化发展，尤其是向上游发展，例如安塞罗米塔尔钢铁公司，除了在钢铁制造领域整合全球产业，形成了全球第一的钢铁产能之外，在铁矿石、能源领域也坚决向上游拓展，公司如今在铁矿石资源领域排名已经是全球第四。也有向下游发展的，如蒂森克虏伯钢铁公司涉足下游的钢铁产品制造。另一类是相关多元化拓展，韩国的浦项钢铁就是典型案例。其围绕钢铁上下游到钢厂的建设等相关产业链环节，都形成独立的业务单元对外拓展，进行市场化发展，形成一个包罗万象的多元业务集团。

　　钢铁行业纵向一体化，围绕着钢铁产业链的不同中间环节，进行相关多元化发展，成功的机会将大很多。但在中国钢铁行业中，武钢集团以其跨产业领域的多元化，成为一个另类典型。中国原来的钢铁企业是一个大杂烩，本身是一个自成体系的城市，从幼儿园到小学，到机关、后勤保障，整个建设都有。像武钢，后勤业务剥离以后，自己开始独立开展业务。在养猪之前，后勤集团先后开发十余种葡萄酒以及橄榄油产品。武钢希望，经过未来5年的发展，其产值的30%都将来源于非钢产业。

　　不过，从钢铁到消费品，两者间的差异是巨大的，要想做好，必须把这两种业务分为完全独立的业务分别进行运营。当然，这种战略选择的背景是钢铁这两年很难赚钱，企业手里有现金，就想通过跨产业的发展来平滑公司的绩效风险，或是提升自身盈利的表现。但在一个有效的资本市场里，投资人并不需要公司来做这种多元化的投入，因为长期看，会偏离钢铁核心主业。

　　事实上，中国钢铁业的竞争在高端产品市场变得越来越激烈，能够做高端钢铁的企业越来越多。哪怕是宝钢，目前也面临着激烈的竞争，比如电工钢、汽车板等领域。如果像武钢这样，既要钢铁，又要大规模养猪，势必牵扯很大的精力。假使养猪短期内赚钱，武钢反而可能会不太关注主业，有可能逐步丧失核心竞争力。

　　第一步如何踏出？

　　眼下，很多企业不管是主动还是被动使然，多元化的诉求越来越强烈，这个趋势似乎不可阻挡。那么，如何正确进行决策不走弯路？